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2018.07.09 11:13

손정의 - 소프트뱅크 Culture/생각하기2018.07.09 11:13

1957년 일본에서 재일교포 3세로 태어난 조센징 아이.

일본 아이들이 이유 없이 던진 돌에 맞아 피를 흘린 소년.

손정의는 중3 때 《료마가 간다》를 읽고 사업가가 되기로 결심한다. 물론 하려면 1등이라야 했다. 이때부터 '일본 제일의 사업가가 된다'는 게 입버릇이 됐다.  


그로부터 30여 년이 흐른 2006년 6월, 손정의 회장은 자산총액 70억 달러로 일본 제일의 부자가 됨으로써 그 꿈을 달성했다. 얼마 전 마스시타 고노스케에 이어 일본 대학생과 신입사원들이 존경하는 두 번째 기업가로 선정되는 영광을 안기도 했다. '네트워크 세계에서 가장 영향력 있는 인물(USA 투데이)', '일본 경제를 침체에서 구할 영웅(저널리스트 다하라 소이치로)'으로 불리는 손정의 회장은 1981년 PC용 소프트웨어 회사를 설립한 뒤, '야후'를 인수함으로써 한 단계 도약한다. 2001년에는 통신사업에 진출, 세계 최대 통신업체인 '보다폰' 일본법인을 1조7천5백억 엔이라는 일본 기업인수 역사상 최고액으로 사들였다.  

 


과감한 의사결정, 강력한 실행력 

손정의 회장 리더십의 핵심은 미래에 대한 통찰력과 비전, 그리고 과감한 의사결정과 강력한 실행력에서 찾을 수 있다. 세상을 바꾸는 위대한 비전은 멀리 보는 습관에서 나온다. 손정의 회장은 "눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼는 것이다. 몇 백 킬로미터 앞을 보라. 바다는 기름을 제거한 것처럼 평온하다. 나는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고 사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않는다"고 말한다. 하버드대학 에드워드 밴필드 교수의 연구결과에 따르면 우리 사회에서 가장 성공한 사람은 장기적인 시각을 가진 사람들이었다. 성공한 사람들은 10년, 20년 후의 미래를 줄곧 생각해왔으며, 이러한 긴 시간적 수평선 위에서 필요한 의사결정을 해온 사람들이다. 


손정의 회장은 보다폰 인수와 같은 중대한 의사결정을 할 때는 30년 뒤의 관점에서 판단한다고 말한다. 즉 30년 뒤 회사가 가야 할 큰 전략적인 비전을 설정해놓고, 그 비전을 실현하기 위해 이 사업이 필요한 도메인(사업영역)인가, 아닌가를 따지는 것이다. 중장기 미래에서 거꾸로 역산(逆算)해오는 방법이다. 손정의 회장이 비전을 얼마나 중요하게 생각했는지 짐작케 하는 에피소드가 하나 있다. 24살 창업 당시 손정의 회장은 허름한 창고에서 '직원 조회'를 소집했다. 직원이라곤 아르바이트생 2명뿐. 2명을 세워놓고 연단 대신 귤 궤짝 위에 올라가 일장 연설을 쏟아냈다. "우리 회사는 5년 이내에 1백억 엔, 10년 후에는 5백억 엔, 언젠가는 1조 엔대의 기업이 될 것이다." 당장 먹고 살 형편이 막막한 처지에 거대기업 운운했으니 상상만 해도 과대망상 같은 풍경이었을 것이다. 기가 질린 직원 2명은 곧 회사를 그만두었다. 하지만 결과는 우리가 알고 있는 현재의 소프트뱅크의 모습이다. 

 


비전과 통찰력이 승률 좌우 

손 회장의 멀리 보는 습관은 그의 나이 19세 에 만든 '인생 50년 계획'에서 그 싹을 찾을 수 있다. 거기에는 이렇게 적혀 있다. "20대에 이름을 날린다. 30대에 최소한 1천억 엔의 자금을 마련한다. 40대에 사업에 승부를 건다. 50대에 사업을 완성한다. 60대에 다음 세대에 사업을 물려준다."  

손정의 회장의 기업가 정신은 과감한 의사결정과 실행력에서 그 빛을 발한다. 실패하는 경영자의 특성 중 하나가 과도한 조심(excessive caution), 즉 의사결정을 내리는 데 두려움을 느끼는 것이다. 지나친 정보수집, 즉 '분석증후군'에 시달리는 사람들이 많다. 그러나 위험부담을 줄인다는 이유 때문에 시간을 지체하는 것은 오히려 위험을 증대시킨다. 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)》의 저자 짐 콜린스 역시 "유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다. 실패한 결정 10개 중 8개는 판단을 잘못해서가 아니라 '제 때' 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다"라며 신속한 의사결정의 중요성을 강조하고 있다. 

'처음에 80% 옳은 것을 하는 것이 마지막 기회에 100% 정확한 것을 하는 것보다 낫다'는 얘기도 같은 맥락이다. 경영은 정답을 맞히는 게임이 아닌, 불확실성 속에서 성과를 만들어내는 게임이다. 합리적이고 정확한 의사결정보다 실패를 무릅쓴 과감한 의사결정을 적시에 내리는 것이 더 중요한 이유가 여기에 있다. 

 

손정의 회장은 "승패의 확률이 5할일 때 싸움을 거는 자는 어리석다. 승률이 1, 2할일 때라면 당연히 싸움을 걸지 않을 테니까 문제가 되지 않는다. 하지만 그와 반대로 9할의 승률이 7할의 승률보다 낫다고 생각하진 않는다. 그 이유는 승률이 9할이 될 때는 모든 것이 뒤처지기 때문이다"라고 말한다. 승률과 기회이익은 반비례한다는 것이 손 회장의 의사결정 원칙이다. 승률을 높이기 위해 기다리면 그만큼 얻을 수 있는 잠재적 기회이익이 줄어들게 된다. 100% 모든 것이 확실해질 때쯤이면 오히려 모든 것을 잃을 가능성이 커진다. 정보의 양과 질을 고려해 적절한 때 포기할 것은 과감히 포기하고, 그 다음엔 한눈 팔지 않고 전력 질주하는 것이 성공의 지름길이다. 

 

승률 70% 비결은 비전과 통찰력이다. 그는 정보혁명의 숨소리가 까마득했을 26년 전에 이미 거대한 파도를 감지하고 파급경로 곳곳에다 남보다 앞서 투자를 해놓았다. 1996년 설립 1년도 채 안 된 야후의 가치를 확신하고 35%의 지분을 불과 1백억 엔에 사들인 일도 있다. 손 회장이 세계 최대 컴퓨터 전시업체 컴덱스를 인수하는 협상은 채 5분이 소요되지 않았다. 그러나 그의 과감한 베팅은 미래에 대한 통찰력과 철저한 검토의 기반 위에서 이뤄지고 있음을 눈여겨 봐야 한다. 손정의는 철저히 준비하고 있다가 모험을 걸 때는 넘치는 도전정신으로 승부수를 던졌다. 그가 사전에 검토한 시뮬레이션 자료는 2만 쪽 분량에 달했다.  정확히 표현하면 그는 위험한 곡예도 서슴지 않는 모험가가 아니라 주도면밀한 계산에 의해서만 행동하는 냉철한 현실주의자이다. 예컨대 그는 회사경영을 파악할 때 무려 1천 개의 지표를 동원해 빈틈없이 검증한다. 이른바'1,000중 체크' 철학이다. 보다폰 일본법인을 매수할 때도 3천 회나 시뮬레이션을 한 끝에 사야겠다는 결론을 내렸다.  


손정의는 맨주먹으로 시작해 오늘의 소프트뱅크 왕국을 건설했다. 그의 오늘을 있게 한 데는 자신감과 열정, 그리고 방대한 독서라는 보이지 않는 무기가 숨어 있었다. 손정의는 대학시절 소프트웨어 유통사업을 시작한 후 자신감과 열정 하나만으로 일본 최고의 소프트웨어 제작업체를 끌어들이고 1억 엔에 달하는 자금을 빌릴 수 있었다. 손 회장의 통찰력은 독서에서 비롯됐다. 그는 26살 때부터 중증 만성간염으로 3년간 병원신세를 질 때 4천여 권의 책을 독파하면서 사업구상에 몰두했다.  손정의 회장은 백년대계가 아닌 '3백 년 대계'를 추구한다. 그는 '3백 년 뒤에도 세계 톱을 달리는, 1백만 종업원을 거느린 초일류 기업'을 건설하기 위해 오늘도 힘차게 달려가고 있다. 인터넷의 거대한 물결이 멈추지 않는 한 자신의 혁명은 성공할 수밖에 없다고 그는 자신한다. 

손정의는 뛰어난 능력을 갖췄을 뿐만 아니라 사람을 끄는 매력과 인격을 지니고 있다. 일본 재계의 비난과 공격 속에서도 그는 결코 순수함을 잃지 않는다. 이유 없이 남을 공격하거나 비난하지 않는다. 겸손과 타인 존중, 인간적인 매력까지 갖춘 인터넷 기린아 손정의 같은 사람이 지속적으로 성공해야 한다. 그래야 인류가 발전한다. 

 


"눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼는 것이다. 

몇 백 킬로미터 앞을 보라. 바다는 기름을 제거한 것처럼 평온하다. 

나는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고 사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않는다." 

 

 출처 : 조영탁의 "CEO 리더십 탐구"


출처: http://shootier.tistory.com/entry/손정의-소프트뱅크-회장?category=125866 [shootier's scope]


이후, 소프트뱅크 회장직을 사임했던 손정의는 반도체와 모바일 칩에 거의 모든걸 투자하며 화려하게 복귀합니다.

"후세에게는 좀 미안, 아직 할 일이 남아서 돌아왔어 ~"


2016.07 - 소프트뱅크, ARM 모바일 반도체 1위 기업, 36조원에 인수 : http://blog.daum.net/cgan14/2916

1년 매출이 1.4조인데, 36조에 인수? 다들 너무 높은 가격이라고 했죠.

영국에 상장된 종가에 44% 프리미엄이 붙은 가격이라 높긴 높습니다.

2017년 매출이 1.5조인걸 보면 아직은 좀더 지켜봐야겠네요.


소프트뱅크가 투자한 기업 : http://bsalary.tistory.com/86


관련글 : http://marasong.tistory.com/217



Posted by 멋지다마라송

이나모리 가즈오 - KDDI, 교세라 명예회장



리더가 고고한 인격과 도덕성을 갖추고 있을 때 구성원들은 존경과 신뢰로 보답한다. 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 교세라 명예회장은 인격과 도덕성을 바탕으로 조직을 이끌어 놀라운 성과를 창출한 대표적인 CEO다. 

  

조직 구성원들에게 바람직한 영향력(valuable influence)을 행사함으로써 탁월한 성과를 창출해나가는 끝없는 과정이 바로 리더십이다. 론 시몬스는 《인격의 힘》이란 책에서 "리더십에 대한 토론은 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기로 끝난다"고 말했다. 폴 케네디 역시 "21세기 기업가나 정치가는 성직자에 준하는 고도의 도덕성을 가진 사람이어야 하며, 경영자의 도덕성이 기업의 성패를 좌우한다"고 주장한다. 

리더가 고고한 인격과 도덕성을 갖추고 있을 때 구성원들은 존경과 신뢰로 보답한다. 이나모리 가즈오 교세라 명예회장은 인격과 도덕성을 바탕으로 조직을 이끌어 놀라운 성과를 창출한 대표적인 CEO다. 

이나모리 가즈오는 1959년 27세의 나이에 3백만 엔의 자본금으로 교세라를 창업해 오늘날 종업원 5만4천 명, 매출액 5조 엔을 넘보는 초일류 기업으로 키워낸 입지전적인 인물이다. 그는 회사 조직을 공정별·제품별로 쪼개 독립채산이 가능한 이른바 아메바 경영의 창시자로도 잘 알려져 있다. 

이나모리 가즈오는 마쓰시타 고노스케, 혼다 쇼이치로와 더불어 가장 존경받는 '일본의 3대 기업가'로 꼽히고 있으며, 일본 재계의 '살아 있는 전설'로 통하기도 한다. 이나모리 가즈오를 존경하는 청년 기업인들은 '세이와주쿠(盛和塾)'라는 자발적 경영모임을 만들어 그의 경영철학을 연구하고 있다. 세이와주쿠는 일본뿐 아니라 타이완, 브라질, 중국에까지 퍼져가고 있으며, 상장 등록법인 61개를 포함해 총 3천2백 명이 소속돼 있다. 손정의 소프트뱅크 회장도 이곳 출신이다.  

경영자에게는 균형 잡힌 인격이 요구된다. 이나모리 가즈오 리더십의 핵심은 평상시 갈고 닦은 인격에서 자연스럽게 우러난 도덕성에 있다. 이나모리 가즈오는 평생 기업경영의 길을 구도자처럼 걸어왔으며, 세상과 사람을 위해 일한다는 철학을 몸소 실천해왔다. 그는 "인격이란 인간으로 바르게 살아가는 법을 반복학습해야 터득할 수 있다. 스포츠맨이 매일 근육을 단련하지 않으면 훌륭한 몸매를 유지할 수 없듯이 경영자도 눈 깜짝할 사이에 타락하고 만다. 기업의 요체는 대의명분을 확립하고 경영자가 바르고 고매한 마음가짐을 유지하는 데 있다. 인간으로서 기업인으로서 어떻게 살아갈 것인가를 늘 자문자답하면서 연마해야 한다. 이것이야말로 기업 내에 확고한 윤리관을 구축하는 가장 확실한 방법이다"라고 강조한다. 

이나모리 가즈오는 전 세계적으로 화두가 되고 있는 기업윤리 문제를 벗어나기 위해서는 최고경영자뿐 아니라 일반직원까지 모두 윤리의식으로 철저히 무장해야 한다고 주장한다. 이를 위해 이나모리 회장은 실적보다는 인격을 우선적으로 따져 리더의 자리에 앉혀야 한다고 주장한다. 인격없이 기지만 뛰어난 사람은 자신의 기지를 과신하거나 잘못 사용할 경우 기업을 파탄에 이르게 할 수도 있기 때문이다.  

 

인격이 기업의 미래를 좌우 


이나모리 가즈오는 '조사 결과 창업자 사망 후 실적이 급락하는 기업이 많았다. 또 1백 년이 넘는 경우 극소수를 제외하고는 대개 영업이익률이 13% 수준에 머물렀다. 창업 이후 1백 년이 넘고 창업자가 사망해도 높은 실적을 내는 기업의 공통점은 직원들이 얼마나 경영이념을 잘 공유하고 있는지 여부에 달려 있다'는 믿음 아래 '물심양면으로 전 직원의 행복을 추구하고 인류사회의 진보와 발전에 공헌한다'는 한 차원 높은 숭고한 경영이념을 정립해 이를 직원들과 철저히 공유했다. 대의명분이야말로 높은 보수 수준과 같은 물리적인 인센티브를 뛰어넘는 최고의 동기부여 수단임에 틀림없다. 사심(私心)을 떠난 고매한 목적을 제시하자 그는 당당하게 리더십을 발휘할 수 있었고 직원들도 더 열심히 일했다. 

이나모리 가즈오는 기업의 흥망성쇠는 궁극적으로 기업가의 사람됨에 달려 있음을 제대로 간파한 몇 안 되는 경영자다. 그는 기업가의 철학과 신념, 인격 만큼 그 기업의 생명과 진로, 규모가 결정된다는 확고한 믿음을 갖고 있었다. 그는 경영자가 이윤추구에 목표를 두는 것은 당연하지만, 그래도 바른 길을 가겠다는 신념과 철학을 잊어서는 안 된다고 강조한다. 

이나모리 가즈오 회장은 '세상을 위해, 사람을 위해 일한다'는 철학을 경영 현장에서 일관되게 실천했다. 이런 생각은 1984년 전기통신사업의 자유화에 따라 KDDI를 창업하면서 한층 견고해졌다. 그는 거대 공룡 NTT에 맞서 통신회사 KDDI를 설립할 때, 매일 밤 잠들기 전에 다음과 같이 자문했다고 고백한다. "네가 전기통신사업에 뛰어들고자 하는 것은 정말로 국민을 위해서인가? 회사나 자신의 이익을 꾀하고자 하는 사심이 섞여 있지는 않은가? 과시적인 행동은 아닌가? 그 동기는 한 점 부끄러움 없는 순수한 것인가?" 

그는 6개월 후 '세계적으로 비싼 일본의 통신요금 수준을 낮춰 국민들에게 보다 나은 삶을 만들어주자는 선한 목적 외에는 전혀 사심이 없다는 사실을 확인한 후에야 실행의 용기와 결단이 생겼다'고 고백한다. 바람직한 영향력은 이런 정신에서 나온다. 이렇게 출발한 KDDI는 3개 사가 참여한 제2 민영통신업체 중 줄곧 선두를 달리고 있다. KDDI의 성공은 전 종업원이 자신의 이익이 아닌 국민의 이익을 위해 일했기 때문에 생긴 결과라고 믿는다. 

이나모리 가즈오의 도덕성을 보여주는 일화 하나. 이나모리 가즈오 회장의 부인은 한국 농업 근대화의 아버지이자 씨 없는 수박으로 유명한 고(故) 우장춘 박사의 넷째 딸이다. 어느 날 회사 운전기사가 집으로 이나모리 회장을 모시러 왔을 때 마침 부인이 외출할 채비를 갖추고 있었다.  이나모리 회장이 "가는 데까지 같이 타고 가자"고 하자, 부인은 "당신 (개인) 차면 타고 가겠지만 회사 차는 안 돼요"라며 걸어갔다. 부인은 "공사 구분은 확실해야 한다며 회사 차를 사적으로 이용해서는 안 된다고 당신 스스로 얘기했던 것, 기억 안 나세요?"라고 되물었다. 이나모리 회장은 회사뿐 아니라 가정에서도 원칙에 충실했던 것이다.  

 

성공 = 사고방식·열의 능력 


세상과 타인을 위해 일부러 손해를 보는, 남을 먼저 생각하는 '이타(利他)'라는 덕은 곤란을 이겨내고 성공을 불러오는 강한 원동력이 된다(自利利他: 자신을 위할뿐 아니라 남을 위해 불도를 닦는 일).  이나모리 가즈오 리더십은 자신의 열정과 도덕성을 조직 전체에 스며들게 한 결과 꽃을 피우게 된다. 

그는 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있고, 보람을 느끼며 열심히 일하기 위해선 어떤 것이 좋을지 고민하다 전 직원이 창업 당시의 열정을 끝없이 유지할 수 있는 '아메바 조직'을 창안해냈다. 아메바 조직은 회사 전체를 공정별·제품군별로 몇 개의 작은 조직으로 나누고 하나의 중소기업처럼 경영을 맡겨 독립채산제로 운영하는 것으로서, 각각의 아메바 조직은 환경변화에 민첩하게 적응해 끝없이 자기 증식을 해나간다. 3천 개가 넘는 아메바 조직이 지금도 꾸준하게 세포분열을 하고 있다. 

이나모리 가즈오 회장은 인생의 성공은 '사고방식·열의·능력'에 따라 좌우된다는 인생성공 방정식의 창안자로도 유명하다. 그는 '재능이 모자라도 열의가 있다면 다른 사람에게 절대 질 수 없다. 그러나 더 중요한 것은 바로 마음가짐이다. 인간으로서 바른 생각을 갖고, 목표를 향해 열심히 노력하면 꿈은 반드시 실현된다. 자기 일을 좋아하고 회사를 사랑한다면, 즉 하루하루 최선을 다하는 동안 성공의 불씨가 자라난다. 바른 생각을 갖고 부단히 노력하면 나쁜 운명도 좋은 운명으로 바꿀 수 있다'고 강조한다. 

우리나라에도 훌륭한 경영자가 많이 있다. 그러나 사회적으로 존경받는 경영자는 그리 많지 않다. 그런 점에서 자신의 역할을 다하고 최근 불교에 귀의한 이나모리 가즈오 회장의 '기업은 경영자의 꿈을 실현하는 도구도, 경영자의 배를 불리는 도구도 아니다. 종업원과 그 가족의 장래를 챙겨주고, 나아가 인류사회 발전에 공헌하는 것, 이처럼 크고 고매한 '대의명분'을 기업하는 목적으로 삼을 때 그 회사는 건전하게 발전해나갈 수 있다'는 주장을 깊이 새길 필요가 있다. 

 

"이나모리 가즈오 회장은 '기업은 경영자의 꿈을 실현하는 도구도, 경영자의 배를 불리는 도구도 아니다. 종업원과 그 가족의 장래를 챙겨주고, 나아가 인류사회 발전에 공헌하는 것, 이처럼 크고 고매한 '대의명분'을 기업하는 목적으로 삼을 때 그 회사는 건전하게 발전해나갈 수 있다'고 주장한다." 

 

 출처 : 조영탁의 'CEO의 리더십 탐구'


출처: http://shootier.tistory.com/entry/이나모리-가즈오-교세라-명예회장?category=125866 


책소개 : 왜 일하는가 

http://book.daum.net/detail/book.do?bookid=BOK0000991146011 

http://saveboxs.tistory.com/135


Posted by 멋지다마라송


허브 켈러허 - 사우스웨스트 항공 

고객은 1순위, 직원은 0순위. 직원은 사내 고객이다.


사우스웨스트항공은 1973년 창업 이래 30년이 넘는 세월 동안 (지금은 44년동안) 매년 이익을 올린 유일한 미국 항공사이다. 이는 치열한 경쟁으로 부침이 심한 항공산업에서 매우 이례적인 일이다. 사우스웨스트는 타 항공사 평균 수준에 약간 못 미치는 급여수준에도 불구하고 1999년부터 일하기 좋은 기업(GWP:Great Work Place)에 연속해 선정되고 있다. 46분기 연속 흑자, 30년 평균 주가수익률 1위, 세계에서 가장 존경받는 기업 2위, 미국 항공사 중 유일한 노사 무분규 기업, 9·11테러 이후 다른 대형 항공사들이 줄줄이 도산 위기에 처했을 때도 단 한 명의 인원 감축을 하지 않은 회사 등은 모두 사우스웨스트항공을 수식하는 말이다. 사우스웨스트항공의 성공은 공동 창업자이자 1978년부터 2001년까지 최고경영자를 맡은 허브 켈러허 전 회장의 탁월한 리더십에 힘입은 바 크다. 

 

새는 좌우 양 날개로 날아간다. 리더십도 마찬가지다. 미래에 대한 통찰력을 바탕으로 한 냉철한 전략과 더불어 따뜻한 마음으로 직원을 움직이는 감성이 바로 리더의 양 날개이다. 허브 켈러허는 허브 앤 스포크(Hub & Spoke : 여러 항공 노선을 대도시 터미널로 집중시키는 방식) 개념으로 대표되는 항공산업의 오랜 게임의 룰을 철저히 파괴하고 새로운 게임의 룰을 적용했다. 그는 수십 년 동안 대륙간 장거리 운항, 대형화, 시장점유율 중시 등 일반 항공사의 전통적 전략에는 전혀 관심을 두지 않고, 대신 국내 단거리 노선, 논스톱 운항, 낮은 요금, 높은 수익성에 초점을 맞췄다. 기종도 구매시 유리한

가격 협상, 낮은 재고 유지비용, 정비 품질을 고려해 보잉 737 하나로 통일시켰다.  불필요한 서비스는 제거하고 단거리 고객이 요구하는 높은 안전성, 정시 발착, 낮은 요금에 주력했다. 허브 켈러허는 지상의 자동차와 경쟁한다는 생각으로 초저가 서비스 전략에 맞춰 회사의 모든 시스템과 서비스를 정렬시켰다. 그 결과 운항 초기 댈러스 - 샌안토니오 간 기존 항공사 요금이 69달러인 데 반해, 사우스웨스트는 겨우 15달러에 서비스를 함으로써 많은 고객을 끌어왔다. 승객들은 식음료 서비스도, 지정석도, 화물 자동연계 서비스도 없지만 사우스웨스트를 즐겨 찾는다. 단순히 고객이 찾아오는 데 그치는 게 아니다. 사우스웨스트는 한달 평균 3천5백여 통에 이르는 감사편지를 고객들로부터 받는다고 시사주간지 <타임>은 전한다.  

 

허브 켈러허는 파리 취항, 보잉 747기 등 겉멋에 휘둘리지 않고, 수익성 제고라는 전략적 원칙을 매우 보수적으로 고수했다. 또한 경쟁사인 아메리카웨스트보다 10억 달러 매출을 달성하는 데 3배의 시간이 소요된 것에 개의치 않았다. 그는 오늘날 인구에 회자되는 블루오션 전략을 이미 30년 전에 적용한 탁월한 전략가였다. 허브 켈러허 회장은 정비공, 사무실 직원 누구나 자사의 비전, 가치, 철학을 허브 켈러허 자신보다 유창하게 설명할 수 있다고 공언한다. 전체 임직원이 비전과 가치를 철저히 이해하고 실천했다는 데서 전략가로서 그의 탁월성을 찾을 수 있다. 어느 회사를 막론하고 성공의 정점에 있을 때 자만심에 빠지기 쉽다. 그는 늘 성공에 따른 자만심을 경계했다. "우리 직원들은 내가 11번의 불경기를 예언했는데 실제로 불경기는 세번뿐이었다고 농담한다"고 전한다. 

 

미국에서 가장 웃기는 경영자 


허브 켈러허 회장은 '미국에서 가장 웃기는 경영자'로 불릴 정도로 유머 경영, 혹은 펀(Fun) 경영을 중시했다. 그는 '유머는 조직의 화합을 위한 촉매제'라며 '일은 즐거워야 한다'고 주장 했다. 회사 로고를 둘러싼 경쟁사와의 분쟁해결 과정은 그의 유머 경영을 단적으로 보여주는 대목이다. 협상 당시 허브 켈러허 회장은 경쟁사 최고경영자에게 느닷없이 팔씨름으로 승부를 겨루자는 엉뚱한 제의를 해, 상대방의 폭소를 자아냈다. 그는 팔씨름에서는 졌으나 상대방으로부터 로고 공동사용권을 얻어내는 데 성공했다. 점잖은 오찬장에 엘비스 프레슬리 복장으로 나타나기, 청바지 입고 이사회 참석하기, 토끼 분장을 하고 출근길 직원 놀래기 등 허브 켈러허의 펀 경영 사례는 셀 수 없을 정도로 많다. 경영자의 근엄한 권위는 어느 구석에서도 찾아볼 수 없었다.  

 

허브 켈러허가 펀 경영으로 얻으려 한 것은 사람들의 마음이었다. 그는 내면에서부터 기쁘고 즐거운 마음으로 일할 수 있는 기업만이 초일류기업으로 성장할 수 있다고 확신했다. 항공산업 같은 장치산업도 결국 기계장치가 경쟁력이 아니라 사람, 문화, 전략 등이 경쟁력임을 제대로 인식하고 이를 몸소 실천하고자 노력했다. 그는 유머와 인간존중을 통해 경계를 허물고, 수직적 사고에서 벗어나도록 함으로써 조직의 창조성을 극대화시켰다. 1996년 창립 25주년 기념식에서 허브 켈러허 회장은 사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 단연코 직원을 최우선으로 생각한다고 말했다. 그는 직원들에게 주인의식을 심어주기 위해 모든 직원들이 회사의 주식을 소유할 수 있도록 했으며, 모든 경영정보를 투명하게 공개했다. 또한 현장에 가능한 한 많은 권한을 위임했으며, 직원들의 의견을 청취하고자 백방으로 노력했다. 


직원 행복을 우선 챙기는 CEO, 허브 켈러허는 "기업들이 거의 종교적 믿음처럼 신봉하고 있는 '고객은 항상 옳다'라는 말은 완전히 틀렸다고 말하면서, '기내에서 폭음을 하고, 이유 없이 직원을 괴롭히는 불량(?) 고객'은 과감하게 해고(?)하라"고 주장했다. <포천>이 인터뷰한 사우스웨스트항공의 한 수리공은 이렇게 말했다. "기내 청소원 휴게실에 일요일 새벽 3시에 도넛을 들고 나타나고, 작업복을 입고 비행기 청소에 나서는 최고경영자가 허브 켈러허 말고 또 있을까요?"

리더십은 그가 리드하는 사람들에게 충실하고 헌신적으로 봉사하는 것이다. 그들과 인생의 즐거움은 물론 괴로움도 함께 하는 것이다. 허브 켈러허는 수천 명 직원의 이름을 기억하는 것으로도 유명하다. "나를 딱 한 번 만났는데도 일 년 후 다시 만났을 때 그가 내 이름을 기억했습니다"라고 많은 직원들이 말한다. 

 

보스 아닌 직원을 사랑하는 친구 

리더가 구성원에게 헌신적으로 봉사할 때 리더의 비전은 사람들의 소원이 된다. 그 영향력은 놀라우리만치 크다. 직원들은 자신이 리더로부터 인간적 대우와 사랑을 받게 될 때 외부 고객들에게 똑같은 사랑을 베풀게 된다. 그렇게 사랑받은 직원들은 노사분규 한 번 일으키지 않고, 고객에 대한 밀착 서비스, 주인의식, 일에 대한 놀라운 몰입을 통해 결과적으로 높은 수익으로 보답한다.  

1994년 어느 날 <USA 투데이>지에 다음과 같은 전면광고가 실렸다.  '우리는 허브 씨에게 우리의 이름을 모두 기억해주시고, 맥도날드 하우스를 지원해주시고, 추수감사절에 선물을 주시고, 모든 사람에게 키스를 해주시고, 들어주시고, 이윤이 남는 항공회사로 키워주시고, 휴일 파티에 노래를 불러주시고, 보스가 아니라 친구가 되어주신 것에 대해 경영자의 날을 맞아 진심으로 감사 드립니다.'  이 광고는 허브 켈러허의 리더십에 감복한 1만6천여 명의 직원들이 스스로 비용을 각출해 실은 것이다. 허브 켈러허에 대한 사랑의 표시였다. 이러한 애정 표현은 리더가 직원들과 친밀해지려는 진지한 노력을 할 때만 생길 수 있는 일이다. 주변에 있는 사람들을 통제하기보다는 그들에게 봉사함으로써 더 큰 조직의 안정과 성장을 이뤄내는 사람, 이런 사람이 훌륭한 리더이다.  

 

허브 켈러허가 펀 경영으로 얻으려 한 것은 사람들의 마음이었다. 그는 내면에서부터 기쁘고 즐거운 마음으로 일할 수 있는 기업만이 초일류기업으로 성장할 수 있다고 확신했다. 결국 기계장치가 경쟁력이 아니라 사람, 문화, 전략 등이 경쟁력임을 제대로 인식한 것이다.


조영탁의 'CEO 리더십 탐구'. 


출처: http://shootier.tistory.com/entry/허브-캘러허-사우스웨스트-항공-전-회장?category=125866 



사우스웨스트 항공 관련글 : https://brunch.co.kr/@beautyinsight/14


위키피디아 링크

한글 : https://ko.wikipedia.org/wiki/사우스웨스트_항공

영어 : https://en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines




2018.04.17

엔진이 폭발해서 비상착륙을 하는데, 너무나도 침착한 사우스웨스트 기장.

관제탑에서조차 헛갈리는 활주로 번호를 보면 비상 상황인데도 안전하게 착륙함. 

여성 기장 : 타미 조 슐츠 (57세) / 미 해군 FA-18 호넷 전투기 조종 유일 여성.


Posted by 멋지다마라송

혹시 사고난 119 응급차에서 튕겨나온 구급대원이 엉금엉금 기어서 환자를 살피는 동영상 보셨나요?


구급차의 경우, 응급상황에서는 도로교통법을 위반해도 되지만 사고가 나면 징계를 피할 수 없다고 합니다.


정말 너무 합니다.
이 분들 상은 주지 못할 망정 책임추궁과 징계라니요!
돈 많은 재벌들과 국회의원들은 마음껏 법을 어겨도 괜찮고!
(국회의원 월급과 연금을 국회의원이 정하고!!!)
아니 이들은 법을 어겨야 인정받는거 같습니다.
공평한 법의 잣대는 너무 먼 곳일까요.. 하여간.


해당 대원들을 경찰서에 소환할게 아니고, 경찰이 소방서로 파견나와 차근차근 물어야지요.
저 대원들은 구급차 안에서 한 분은 흉부 압박을, 한 분은 입에 숨을 불어넣고 있다가 사고가 났습니다.
사고후 엄청난 충격에도 불구하고 환자인 할머니를 살피러 엉금엉금 기어가는 대단한 분들이십니다.
박수는 못쳐줄망정 징계라니요!
너무 화가 나네요...


청와대 청원 :
https://www1.president.go.kr/petitions/294637#_=_ <-- 가장 먼저 올라온 청원
https://www1.president.go.kr/petitions/295713#_=_ <-- 오늘 올라온 청원

다음뉴스 :

http://v.media.daum.net/v/20180704180333954 <-- 사고 동영상

http://v.media.daum.net/v/20180704143123649 <-- 사고난 구급차 대원들 징계하지 말아주세요 기사.


유튜브 동영상 : 조금 무서울 수 있습니다. 조심해서 보세요.


이분들 사고 후 본인 치료를 또 자기돈 내고 하겠죠.
어제는 한분이 자살을 해서 소방대원 포스팅을 해야지 했는데, 오늘 또 이런 안타까운 뉴스를 접하네요..


불속으로, 물속으로,
무너지는 건물 안으로.
우리는 뒤돌아 대피하지만 저들은 그 반대방향으로,
누군가를 구출하기 위해, 구출해야 한다는 사명감으로.
목숨을 걸고 뛰어드는 소방대원님들!
정말 완전 멋지고 천만배 존경합니다!
부디 몸조심하세요!


유명한 소방대원의 기도 한번 보고 가실게요.


...

어느 소방대원의 기도.


제가 부름을 받을때는 신이시여.

아무리 강력한 화염속에서도
생명을 구할수 있는 힘을 저에게 주소서.

너무 늦기전에 어린아이를
감싸 안을수 있게 하시고,
공포에 떠는 노인을 구할수 있게 하소서.

신이시여!
내 차례가 되었을 때에는 준비하게 하시고
불평하지 않고 강하게 하소서.

내가 들어가서 어린이를 구할 용기를 주시고
나를 일찍 거두어 가실지라도 헛되지 않게 하시며
나의 가족을 돌보아 주실 것을 소망합니다.

그리고,
내가 화염속에 갖힌 그들의 손을 하나라도 더 잡게 하소서.



Posted by 멋지다마라송

[김새해 작가님 강의] 자수성가 억만장자는 이렇게 생각해서 더 부자가 된다 - 롭 무어, 머니


부자는 충분한 책임을 진다.

부자는 돈은 버는 데에, 문제를 해결하는 데에 집중한다.

부자는 크게 생각한다. 10개? 노, 10만개 팔아보자.

가난한 사람은 소비를 하고, 부자는 창조를 한다.

부자는 기회를 본다.

부자는 돈을 공부한다.

부자는 부자를 존경한다.

부자는 부자 인맥을 가지고 있다.

부자는 무언가를 팔고 마케팅하고 홍보한다.

심지어 다른 사람의 물건도 잘 판다.

부자는 받는데 능숙하다.

부자는 레버리지에 적극적이다.

부자는 목표를 정하고, 그 목표를 이루기 위한 행동을 꾸준히 지속한다.

부자는 돈을 나눈다.

부자는 돈이 일하는 환경을 만든다.

부자는 배우고 성장한다.

부자는 두려움을 조절한다.

부자는 미래를 본다.

부자는 멘토의 말을 경청하고, 무조건 실천한다.

부자는 감정의 균형을 잡는다.

- 롭 무어, 머니. P219


김새해 작가님 강의 정리입니다.



부자는 -> 나는.이라고 바꿔 보세요 ~ 


Posted by 멋지다마라송


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